Чтобы достичь успеха в любом своем начинании, необходима система последовательных действий. Многие считают, что достаточно лишь определить цель и идти к ней, но все не так просто. Если цель долгосрочная, то вы рискуете встретить преграды, на преодоление которых может не хватить ни , ни вдохновения. И только системный подход выручит вас.

Достижение цели похоже на длительный, изнурительный забег. Кто-то может начать бежать быстро и через короткий промежуток времени упадет без сил. А кто-то распределит их на всю дистанцию и пересечет финишную прямую. Предлагаем вашему вниманию систему из 10 шагов, которые поспособствуют тому, чтобы вы не выдохлись сразу после старта.

Выберите цель, которая мотивирует и вдохновляет вас

Не стоит ставить такую банальную цель, как . То есть, конечно, цель такая может быть, но вы должны по-другому подойти к формулировке самой задачи. Например: научиться свободно говорить, не испытывая неловкости в разговорах с носителями, или научиться читать и понимать книги на английском.

Одним из ключевых моментов успешного достижения цели (помимо дисциплины) является мотивация. Когда вы устанавливаете ее, убедитесь, что она важна для вас и отвечает вашим ценностям. То есть цель должна иметь четко определенные преимущества. Кроме того, она должна быть уместна для общей картины вашей жизни. Когда устанавливаете ее, убедитесь, что очень заинтересованы в ее достижении, выполнив следующие действия:

• Спросите себя, ставите вы ее, потому что хотите достичь или потому что это модно и популярно. Учитываются ли ваши интересы и потребности? Как-никак, вам придется идти к цели достаточно долго, поэтому нужно убедиться, что это вам точно надо.
• Задайте себе вопрос: «По шкале от 1 до 10, насколько мне это нужно?».
• Запишите все преимущества, которые вы ожидаете получить, если достигнете своей цели.
• Спросите себя: «Как эта цель вписывается в общую картину моей жизни?».

Переходите ко второму шагу, когда убедились, что достаточно мотивированы для достижения этой цели.

Сделайте ее конкретной

Вы наверняка слышали это миллион раз: неопределенные цели дают неопределенные результаты. Если вам нужны положительные, однозначные результаты, ваши цели должны быть конкретными. Предположим, вы хотите прочесть за следующий год 30 классических художественных книг. Для этого нужно:

• Выписать названия всех произведений, которые хотите прочесть. Потратить достаточно времени на составление списка интересных для вас книг.
• Определить, в электронном или бумажном формате они будут.
• Решить, сколько времени будет уходить на чтение.

Посмотрите на свою цель и спросите себя: «Как я могу сделать ее более конкретной?». Затем спросите еще раз: «Как я могу сделать ее еще более конкретной?». В нашем случае ответ будет: «Читать каждую неделю одну книгу из списка».

Установите крайний срок

Дедлайны - один из лучших мотиваторов в жизни. Они жизненно важны для достижения цели. Какую бы цель вы ни выбрали, убедитесь, что установлен крайний срок.

Установите основные этапы

Основной этап - это переход от одной фазы к другой. Когда цель слишком далека, этапы выступают в качестве указателей, которые позволяют отслеживать прогресс и следить за тем, чтобы вы были на правильном пути. Они также позволяют увидеть, где наступает повод радоваться и праздновать, что также важно для мотивации и продолжения движения.

Выясните, какие основные этапы на пути к вашей цели. Это важно для следующего шага.

Награждайте себя

Вознаграждения - отличный стимул в работе над вашими целями. В идеале, впрочем, процесс достижения цели будет вознаграждением сам по себе. Но даже если вы любите читать, иногда чтение будет даваться с огромным трудом.

Вознаграждения могут быть достаточно символичными и стоить вам копейки. Наслаждайтесь процессом, но не забывайте и о маленьких заслуженных радостях жизни.

Разбейте путь к цели на отдельные шаги

Одна из основных причин, по которой люди откладывают свои цели - это то, что они не знают, как действовать. Поэтому вы должны четко знать, что делать. То есть, разбить ее на маленькие шаги.

Любую цель можно разбить на более мелкие. Например:

• Если ваша цель - написание романа, тогда целью будет определенное количество написанных страниц, глав.
• Если цель - изучение иностранного языка, то целью будет прохождение 3 уроков за неделю.

Запишите эти маленькие цели-шаги.

Распланируйте ее

Как только вы точно узнаете, что будете делать каждый день, самое время начать планировать.

Удостоверьтесь, что никаких иных дел не намечается и вас не будет никто и ничто отвлекать. Безусловно, это включает в себя отключения звука мобильного телефона.

Отслеживайте прогресс

Существуют исследования, которые доказывают, что отслеживание прогресса в достижении целей улучшает самочувствие и повышает уровень счастья. Оценивая свои результаты, вы будете следить за тем, что идете в правильном направлении. Все это в итоге будет придавать еще больше мотивации.

Когда упадете, поднимайтесь

В погоне за целью вы будете падать и не раз (поэтому мы говорим «когда», а не «если»). Важно морально быть готовым к тому, что поражения обязательно будут.

Вы также можете отставать от своего плана по разным причинам: болезни, другие дела, сложные обстоятельства. Не стоит сдаваться - вернитесь к работе как только сможете. Не позволяйте неудачам отвлекать вас от цели.

Найдите способ удержать ответственность за свою цель

Вам нужно принять на себя обязательство за , иначе будет очень легко отказаться от нее в сложные времена (а они будут). Если есть возможность, то работайте над своей целью с другими людьми. Например, пишите роман вместе. Пусть это будет хаотично, зато таким образом станет легче мотивировать друг друга.

Желаем вам удачи!

Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.

Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.

К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.

В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.

Другие общие цели , за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).

Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.

Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.

Третью категорию целей образуют специфические цели , которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.

Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.

Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).

Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.

Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.

Таблица 1 Характеристики целей организации

Те организации, которые стремятся использовать индивидуальный потенциал своих сотрудников, имеют больше возможностей обыграть в конкурентной борьбе своих соперников. Целеполагание, или постановка и управление целями, может помочь организациям весьма эффективно использовать личные достижения сотрудников на благо стратегическим целям организации.

Экономическая ситуация и меняющаяся природа самого труда придали процессу целеполагания новый смысл и высокую степень важности. Четкая постановка целей может помочь организациям и их сотрудникам сконцентрировать свою деятельность на основных приоритетах. Основная задача состоит в том, чтобы довести основные цели организации до сведения каждого сотрудника, и сделать так, чтобы эти цели были им поддержаны, и его постоянная работа встала бы на службу этим целям. Разработка процесса целеполагания может сконцентрировать человеческие и другие ресурсы организации на производстве более качественных результатов труда.

Индивидуальный потенциал в связке с целями организации

Самый лучший способ максимизировать эффект от результатов труда отдельных сотрудников на доходность предприятия, это связать этот труд со стратегическими целями организации. Такие связи должны разрабатываться целенаправленно и таким образом, чтобы они впоследствии гарантировали коммерческий успех фирмы.

В качестве отправной точки компания использует свою миссию, а затем на основании этой миссии определяет свои намерения и стратегическое видение будущего. Затем следует разработка стратегии, которая и будет следовать этому видению. После этого пишутся бизнес-планы, направленные на практическое исполнение стратегических замыслов, и различные департаменты ведут свою работу в соответствии с функциями, определенными для их зон ответственности. Как только департаменты определяются со своими целями, те задачи, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, поручаются отдельным сотрудникам. И эти сотрудники уже обладают свободой и правом устанавливать свои собственные цели в контексте стратегических целей организации. Общие усилия индивидуальных сотрудников и департаментов лежат в основе коммерческого успеха организации.

Процесс создания таких связующих элементов начинается на самом верху и «спускается» вниз по организационной структуре до уровня отдельных сотрудников. Цели и результаты работы отдельных сотрудников затем докладываются в обратном организационном порядке. Система отчетов позволяет топ-менеджменту фирмы отслеживать и проверять выполнение бизнес-планов. При такой модели усилия каждого отдельного члена команды используются и направляются на достижение наиболее важных для всей организации результатов. При этом отдельные члены команды понимают важность своей работы и то, как их работа перекликается с работой их коллег и далее – с работой более обширных организационных структур. Если индивидуальные цели вырабатываются изолированно, то громадные усилия могут впоследствии быть затрачены на то, что не является самым важным или самым срочным. Именно поэтому цели обязательно должны базироваться на общей стратегии фирмы.

Городской зоопарк в Сан-Диего уже несколько лет использует принципы целеполагания в качестве составной части свой стратегии по управлению кадрами. Индивидуальные цели сотрудников и менеджеров завязаны на пяти общих стратегических целях организации, а потому работники зоопарка могут видеть реальную связь между теми целями, что были поставлены перед ними и общими целями организации. Зоопарк пошел еще дальше в своем процессе согласования целей: его сотрудники также понимают, каким образом их достижения могут превратиться в премиальные выплаты в соответствии с существующей в компании моделью выплаты премий за отличные результаты труда.

Современные направления в процессе целеполагания

Традиционное целеполагание предусматривает такой подход, при котором сотрудники определяют для себя свои конкретные цели и несут их на утверждение руководству, и это является частью процедуры оценки результатов труда. Такие цели зачастую оказываются ориентированными на какую-либо деятельность и описывают то, что сотрудник желал бы сделать в следующем году. Традиционное целеполагание также подразумевает личностное и профессиональное самосовершенствование, например, получение новых навыков или посещение конференций и практических форумов.

Основная проблема, которая всегда сопутствует такому подходу, заключается в том, что сотрудник может вырабатывать свои индивидуальные цели, исходя из наилучших и благородных, но все-таки эгоистичных побуждений, не задумываясь о том, какое влияние эти цели могут оказать на цели коллег или всего департамента.

Современный подход признает тот факт, что цели устанавливаются и достигаются для того, чтобы помочь организации получить определенные результаты. В своей основе цели являются отражением общей стратегии фирмы, а не личностных стремлений ее сотрудников. Четко поставленные цели создают для сотрудников рамки, внутри которых они сообща производят какой-либо продукт на благо всей компании.

При эффективной коллективной работе у сотрудников могут быть общие цели, но при этом каждый из них также становится частью решения задачи по достижению этих целей. Таким образом, сотрудники вступают в отношения взаимосвязи друг с другом, а потому их успех становится общим успехом их коллег, руководителей и организации в целом. Данная взаимосвязь может принимать форму общих целей, поставленных для каждого сотрудника отдела или департамента, вместе с тем, каждый работник играет свою роль в достижении общей цели.

Процесс постановки целей должен быть сопряжен с прочими организационными системами, что позволит сделать этот процесс официальным и регламентированным. При интеграции процесса целеполагания в систему управления эффективностью работы, поставленные цели должны также предусматривать ответственность сотрудников за свои рабочие вопросы и возможность для руководителей отслеживать и контролировать работу коллектива и вмешиваться в нее там, где это необходимо.

Автоматизация процесса

Несмотря на значительный прогресс в понимании важности постановки, отслеживания и управления целями, одним из главных достижений в этом вопросе стало развитие компьютерных систем для автоматизации этого процесса. На смену потерявшим свою актуальность, основывавшимся на бумажных носителях процессам, которые весьма затрудняли задачу отслеживания целей или их распространения внутри организации, пришли компьютерные системы автоматизации, которые чрезвычайно упростили процесс обмена информацией и составление отчетности о путях достижения поставленных целей.

Использование компьютерных технологий позволяет организациям получить целый ряд преимуществ. Менеджеры по кадрам и другие руководители теперь могут отслеживать успехи сотрудников на пути достижения целей. Руководители обладают возможностью в любое время посмотреть статус индивидуальных целей, целей департамента или целого дивизиона, что, без сомнения, упрощает процесс управления целями и их взаимосвязью внутри организации. В конечном итоге технологии позволяют организациям без проблем обмениваться информацией по управлению целями и отслеживать ее ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Компания Rockford Health System из Иллинойса, работающая в области здравоохранения, использует компьютерные технологии и интернет в качестве рабочей системы для упорядочивания и управления процессами оценки результатов труда сотрудников, целеполагания, а также для иных функций кадровой службы компании. Имея он-лайн систему управления производительностью труда, Rockford может на постоянной основе проводить оценку эффективности труда сотрудников, обеспечивая ситуацию, при которой цели организации находят отражение в персональных целях сотрудников.

Критерии оценки качества стратегических целей организации

Представленные ниже семь критериев оценки качества целей должны помочь организациям понять, насколько они будут успешны в достижении этих целей:

1. Четкость в определении целей
2. Связь целей с миссией и стратегий организации
3. Информированность каждого сотрудника об общих целях организации
4. Связь целей с организационной структурой
5. Качественное и/или количественное измерение целей
6. Координация целей
7. Замкнутость процесса целеполагания

Во-первых, четко обозначенные цели легче понимать и строить план действий на их основе. Цели должны быть ясно изложены в соответствующих документах, которыми бы пользовались все сотрудники. Цели организации также должны быть связаны с её миссией и стратегией, что должно наполнить эти цели смыслом. Вне зависимости от того, насколько четко и ясно определены цели, если они не доведены до сведения сотрудников, они потеряют свое предназначение. Каждый сотрудник должен знать, в чем заключается миссия организации, её бизнес-видение, стратегия и цели, чтобы оптимизировать эффект от своей работы.

Связь целей с организационной структурой подразумевает, что цели входят во взаимосвязь друг с другом, начиная с самой верхней организационной планки и заканчивая самой низшей планкой, формируя, таким образом, своеобразную лестницу. Каждая ступень в этой лестнице должна быть крепко состыкована с другой ступенью, а вся организация должна работать как единое самодостаточное целое. Практика доказала, что такой подход намного эффективнее того, по которому персональные цели сотрудников увязывают с целями их коллег или руководителей.

Пятый пункт напрямую связан с обеспечением качества. Этот пункт требует, чтобы цели отслеживались и измерялись либо количественно, либо качественно. С точки зрения кадровых служб этот подход должен быть связан с измерением степени ответственности сотрудников. После разработки эталона оценки цели, этот эталон может быть использован для тестирования успехов в достижении цели.

Шестой критерий связан с необходимостью «координации» целей среди департаментов и отдельных сотрудников. При скоординированности целей, когда от сотрудников и департаментов требуют работать сообща на достижение общего успеха, имеется больше шансов на то, что они будут работать во взаимовыгодном ключе, а не в условиях конкуренции между собой. Скоординированные цели и общие цели служат продвижению командного духа.

Последний пункт в списке связан с необходимостью замыкать цепь в процессе целеполагания. С одной стороны, цели должны «спускаться» сверху вниз и быть привязанными к бизнес-планированию, а с другой – отчеты об индивидуальных усилиях сотрудников и департаментов должны доставляться обратно наверх, чтобы руководители могли удостовериться, что их бизнес-планы исполняются в соответствии с запланированным сценарием. Составление и рассылка отчетов о деятельности десятков или сотен сотрудников для высшего руководства может показаться сложной и длительной задачей, однако современные компьютерные программы позволяют сделать этот многосторонний процесс простым и обыденным. На каждом последующем уровне в организации можно отслеживать соответствующие работы. При этом по заранее установленным связям результаты труда автоматически суммируются и заносятся в форму отчета для каждого такого уровня.

При правильном управлении целями последние становятся стратегическим инструментом для получения организациями максимальной отдачи от коллективных усилий всех сотрудников. Цели задают наилучшее направление для использования времени, внимания, усилий и других ресурсов. Цели организации в краткой форме излагают сущность самой организации: это коллектив людей, объединившихся для получения результатов, которые они не смогли бы получить поодиночке. Цели помогают организациям работать лучше, быстрее и проще, а удачно поставленные цели к тому же устанавливают приоритеты и помогают сотрудникам сосредоточить свои усилия на самом важном.

Наиболее оптимальным способом практического исполнения вышесказанного может служить создание четких связей на каждом последующем организационном уровне и совмещение индивидуальных усилий с целями организации, чтобы в итоге получилась та лестница, о которой говорилось ранее, где каждая ступень крепко связана с предыдущей и последующей ступенями. Существующее воззрение на целеполагание предусматривает стратегический характер целей, а также четкую взаимосвязь между результатами труда сотрудников и целями всей компании.

Всем нам приходилось сидеть на всеобщих собраниях, где руководители компании вещали о больших и очень важных корпоративных целях на следующий год. Если вы , то, наверное, вы тоже прикладывали руку к формированию таких целей - ежеквартально или ежегодно.

А дальше что? Вы проводили краткое совещание с участниками команды и сообщали им о том, какие важные цели ждут их впереди. Потом отвечали на пару вопросов, и после этого все разбредались по своим столам заниматься повседневными делами.

Обычно такие цели где-то записываются - в стратегических документах, или . Но в таком виде они вовсе не кажутся чем-то осязаемым и достижимым. Когда ваша команда полностью сосредоточена на текущих задачах, будущие цели воспринимаются как что-то очень-очень далекое. И в результате участники команды не испытывают ни малейшего стремления их достигать.

Увлечься целью - почему это так сложно?

Каждый участник команды должен чувствовать, что он вносит свой вклад в общий успех компании. Но этому мешает один серьезный барьер: общение.

«Глава отдела маркетинга выступает с позиции руководителя, а не рядового сотрудника», - объясняет Кришна Пауэлл, консультант по лидерству и генеральный директор консалтингового агентства в сфере управления кадрами HR 4 Your Small Biz, LLC .

«Сотрудники нередко пропускают речь руководителя мимо ушей», - добавляет она.

Будучи одним из руководителей компании, вы воспринимаете эти цели иначе. Вы смотрите на ситуацию сверху вниз, а это значит, что вам проще увидеть общую картину.

«При взгляде сверху вниз все проекты и цели объединяются в единую стратегию, направленную на достижение целей корпоративного уровня, - говорит бизнес-тренер и консультант по лидерству Дейв Лейбовиц. - Рядовые участники команды, напротив, смотрят на проекты снизу вверх».

«Без знания широкого контекста корпоративные цели могут казаться абстрактными и не связанными с повседневной работой команды, - продолжает он. - Трудно болеть душой о достижении цели, когда она выглядит настолько далекой».

Семь практических советов о том, как вдохновить команду на достижение корпоративных целей

К счастью, распространенные проблемы, связанные с общением, можно преодолеть. Предлагаем семь различных подходов, которыми вы можете воспользоваться, чтобы увлечь свою команду.

1. Добейтесь согласия между руководителями

Не рассчитывайте, что ваши подчиненные заинтересуются стратегическими целями компании, если руководство организации не сумеет договориться между собой. Именно поэтому достижение согласия между руководителями - то, к чему нужно стремиться в первую очередь.

Это важно по нескольким причинам. Во-первых, вы и ваши коллеги-руководители добьетесь полной ясности при постановке целей, что поможет избежать недоразумений и лишней работы сотрудников.

Во-вторых, как можно требовать от подчиненных, чтобы они прониклись общей целью, если вы сами ею не прониклись? Трудно вселять в людей веру, если не веришь сам. «Когда руководитель сомневается в поставленной цели по какой бы ни было причине, язык тела его выдает», - говорит Алисон Хендерсон, специалист по невербальному общению и генеральный директор Moving Image Consulting .

Ваши подчиненные не глупее вас. Они заметят ваш фальшивый энтузиазм и, в свою очередь, сами начнут сомневаться в поставленной цели.

2. Вовлекайте участников команды в процесс постановки целей

Включайте участников команды в процесс постановки целей с самого начала. Это поможет им взглянуть на общую картину с вашей точки зрения.

Пусть даже они не смогут сидеть на стратегических совещаниях рядом с вами и другими руководителями, но это не значит, что вы должны держать их на расстоянии.

Когда высшее руководство договорится об общих целях или OKR , покажите этот список своей команде. Расскажите им о поставленных целях и задайте простой вопрос:

Что может сделать наша команда, чтобы внести вклад в достижение этой цели?

Допустим, ваша организация хочет добиться репутации идейного лидера в кадровой сфере.

Чем могут помочь участники вашей команды? Пусть они внесут свои предложения. Например, можно делать гостевые публикации в блогах, пользующихся солидной репутацией, выступать на отраслевых мероприятиях, проводить вебинары... и так далее, и так далее.

Это простое упражнение связывает далекую цель с повседневной работой ваших сотрудников. И восприятие общей картины, представленной в таком виде, наверняка повысит их рабочую мотивацию.

6. Демонстрируйте энтузиазм

Если вы сами не в восторге от поставленных целей, то и от команды восторгов не ждите.

«Сотрудники должны видеть, что их лидеры искренне увлечены целями, от достижения которых зависит успех организации, - говорит Пауэлл. - А лидеры так говорят об этих целях, словно это очередная галочка в списке».

При таком отношении цель воспринимается сотрудниками как очередная задача, которую придется выполнить, как часть рутины, а не сияющий приз, за который нужно бороться.

Проявляйте энтузиазм по отношению к корпоративным целям (а также к последствиям их достижения), и участники команды будут брать с вас пример.

7. Регулярно напоминайте о важности коропоративных целей

Процесс постановки целей часто выглядит примерно так: вы объясняете своей команде, в чем заключается цель на этот квартал или год, а затем совершенно о ней забываете, пока не настанет время сверить фактические показатели команды с ожидаемыми.

Это расхолаживающий и контрпродуктивный подход. Вам нужно сделать видимым и наглядным процесс движения к цели, а не только финишную черту.

«Если о корпоративных целях не вспоминают время от времени, значит, к ним относятся как в поговорке: "с глаз долой - из сердца вон", - говорит Лейбовиц. - Если корпоративная цель так важна, чтобы пытаться ее достигнуть, значит она достаточно важна и для того, чтобы ее отслеживать и регулярно отчитываться перед командой о том, как продвигается работа над ее достижением».

Пусть ваша команда будет знать о движении к цели. И, конечно, праздновать каждый важный этап на пути! Признание заслуг участников команды укрепит их мотивацию.

Движение вперед

Вам нужно, чтобы участники вашей команды чувствовали сопричастность и прикладывали усилия к достижению общих целей компании. Но обсудить с сотрудниками эти цели так, чтобы вызвать энтузиазм, может быть совсем не просто.

К счастью, есть специальные приемы, позволяющие заинтересовать отдельных сотрудников общими целями. Они включают в себя:

• В первую очередь достижение согласия среди высшего руководства
• Вовлечение участников команды в процесс постановки целей
• Разговор с командой на понятном ей языке
• Привязку корпоративных целей к личным
• Предоставление необходимого контекста
• Проявление энтузиазма
• Регулярные напоминания о целях

Поступайте так, и каждый участник вашей команды будет проявлять гораздо больше понимания и ответственности.